據(jù)總裁讀書會(huì)微信公眾號(hào)消息，中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平指出，經(jīng)營(yíng)之道就是賺錢之道，企業(yè)的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。利潤(rùn)是第一目標(biāo)，是基礎(chǔ)。企業(yè)必須把創(chuàng)造利潤(rùn)作為生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。

全文如下：

企業(yè)歸根結(jié)底是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)歸根結(jié)底要有效益，企業(yè)歸根結(jié)底要發(fā)展。作為經(jīng)營(yíng)者，首先要明白辦企業(yè)是為什么。經(jīng)營(yíng)之道就是賺錢之道，企業(yè)的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。當(dāng)然，企業(yè)還有更多的目標(biāo)，如員工滿意、為社會(huì)做貢獻(xiàn)等。但作為市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)主體，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，歸根結(jié)底要獲取利潤(rùn)。

利潤(rùn)是第一目標(biāo)，是基礎(chǔ)。企業(yè)有了利潤(rùn)，所有者才會(huì)增加投資，銀行才會(huì)給企業(yè)貸款，企業(yè)才能低成本地?cái)U(kuò)張和發(fā)展，員工才能有更好的工作、學(xué)習(xí)環(huán)境與幸福的生活。因此，企業(yè)必須把創(chuàng)造利潤(rùn)作為生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。

“掌門人”應(yīng)是“經(jīng)濟(jì)人”

管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經(jīng)營(yíng)是做正確的事，主要目的是提高效益。管理是眼睛向內(nèi)，經(jīng)營(yíng)是眼睛向外。現(xiàn)在對(duì)企業(yè)的一把手來(lái)說(shuō)，既不是當(dāng)官的，也不是傳統(tǒng)的管理者，一把手應(yīng)該首先是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，核心能力是經(jīng)營(yíng)能力，而經(jīng)營(yíng)之道就是賺錢之道。

在當(dāng)下的時(shí)代，企業(yè)的主要矛盾已不再是管理問(wèn)題，而是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，即如何在不確定環(huán)境下做出選擇，實(shí)現(xiàn)盈利。我不提倡一把手一天到晚泡在車間里，一把手要時(shí)刻關(guān)注外界最新變化，把經(jīng)營(yíng)做好，讓企業(yè)賺到錢。當(dāng)然，賺到錢的不見得都是好的經(jīng)營(yíng)者，但賺不到錢的一定不是好的經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織，是營(yíng)利組織，不會(huì)賺錢的人不能做一把手。

我剛到中國(guó)建材時(shí)，發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的員工著裝、辦公環(huán)境、廠區(qū)衛(wèi)生等都非常整潔，但對(duì)業(yè)績(jī)卻不夠重視。2003年，我去中國(guó)建材所屬的一家水泥廠考察。這家水泥廠人才濟(jì)濟(jì)，培養(yǎng)出了一大批新型干法水泥人才，是中國(guó)建材在水泥業(yè)務(wù)領(lǐng)域出管理、出人才的搖籃。

水泥廠現(xiàn)場(chǎng)管理得不錯(cuò)，干部們也很有心氣，大家對(duì)我的到來(lái)非常期待，但沒(méi)想到我們卻在經(jīng)營(yíng)理念上發(fā)生了撞擊。在會(huì)議室匯報(bào)時(shí)，大家講了不少企業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化以及省里號(hào)召向水泥廠學(xué)習(xí)的話，卻閉口不談效益指標(biāo)。我是從北新建材做了五年上市公司董事長(zhǎng)過(guò)來(lái)的，習(xí)慣一上來(lái)先問(wèn)效益情況。

我得知企業(yè)并不賺錢后對(duì)他們說(shuō)：全省學(xué)我們，我們不賺錢，學(xué)什么，怎么學(xué)?做企業(yè)應(yīng)該效益優(yōu)先，你們不要把我當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)，而要當(dāng)成股東。如果把我當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)，熱情接待就可以了；但如果把我當(dāng)成股東，就要把效益講清楚。

這讓我想起剛到中國(guó)建材工作時(shí)的情景。當(dāng)時(shí)集團(tuán)的干部們也沒(méi)有數(shù)字概念，一問(wèn)就是大概齊，講宏觀，講形勢(shì)。這些事情讓我覺(jué)得不可思議。在北新工作時(shí)，我每天都在想經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題，上個(gè)月盈利多少，這個(gè)月賺了多少。這是企業(yè)的核心，可是很多做企業(yè)的人沒(méi)有這個(gè)概念。

這些事在我腦海中反復(fù)回蕩，我覺(jué)得這是根子上的事，必須想辦法解決，不然企業(yè)的一切都是空談。2003年春節(jié)，我就在想干部們?yōu)槭裁礇](méi)有績(jī)效觀，為什么沒(méi)有數(shù)字概念，該怎么辦，等等。春節(jié)過(guò)后的集團(tuán)年會(huì)上，我講話的核心就是企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，把盈利作為首要目標(biāo)。

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期熏陶和訓(xùn)練，中國(guó)建材逐步形成了多賺錢為榮、不賺錢為恥的文化，績(jī)效觀深入人心，涌現(xiàn)出一批管理優(yōu)秀、業(yè)績(jī)優(yōu)異的“明星企業(yè)”，而當(dāng)年我考察的那家水泥廠也早已成為效益標(biāo)桿企業(yè)。

重組的邏輯是賺錢

中國(guó)建材的聯(lián)合重組從來(lái)不是為大而大、為多而多，而是緊緊圍繞盈利這個(gè)目的，從利潤(rùn)出發(fā)，這是前提。不僅如此，我主張只有在明顯能賺錢的前提下才做，如果賺錢的過(guò)程說(shuō)起來(lái)和做起來(lái)都很復(fù)雜或模糊，就應(yīng)該放棄重組。實(shí)際操作中有幾條主要經(jīng)驗(yàn)：

1、我們是在行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的情況下實(shí)行聯(lián)合重組的，重組成本比較低，而且獲得了土地和礦山等資源，相當(dāng)于“抄底”，這就奠定了獲利的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)盈利的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

以重組南方水泥為例，我們之所以選擇在東南經(jīng)濟(jì)區(qū)開展重組，主要基于兩個(gè)方面的考慮：一是區(qū)域選擇。在東南經(jīng)濟(jì)區(qū)，浙江在全國(guó)率先完成了水泥新型干法生產(chǎn)工藝的技術(shù)升級(jí)，技術(shù)和裝備很先進(jìn)；湖南、江西、廣西等地市場(chǎng)需求增長(zhǎng)潛力大，資源能源條件優(yōu)越。這些區(qū)域間聯(lián)系密切、交通便捷，有助于優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

二是時(shí)機(jī)選擇。2007年前后，浙江水泥行業(yè)由于產(chǎn)能過(guò)剩、企業(yè)分散、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序等問(wèn)題，成為全國(guó)水泥價(jià)格戰(zhàn)的重災(zāi)區(qū)，當(dāng)?shù)貙?duì)水泥行業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)整合的呼聲很高。中國(guó)建材抓住時(shí)機(jī)，順勢(shì)而為，扮演起整合者的角色。

2、重組其他水泥企業(yè)之后，著重建設(shè)核心利潤(rùn)區(qū)，提高產(chǎn)業(yè)集中度，增強(qiáng)在區(qū)域市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)，使水泥價(jià)格合理回升，這是實(shí)現(xiàn)盈利的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

聯(lián)合重組的目的是增加集中度，集中度是價(jià)格穩(wěn)定和企業(yè)獲利的前提。行業(yè)整合后，由于增加了集中度，穩(wěn)定了市場(chǎng)秩序和價(jià)格，從而確保了行業(yè)和企業(yè)利潤(rùn)。只有在減量過(guò)程中仍有良好的經(jīng)濟(jì)效益，各方利益才能得到保證，收購(gòu)溢價(jià)和減量損失才能得到補(bǔ)償，去產(chǎn)能和結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)才能順利完成。

3、后續(xù)集中結(jié)算、集中采購(gòu)、集中銷售、降本增效等管理整合措施的實(shí)施，可以形成并提高企業(yè)的規(guī)模效益，這是盈利的第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

2006年，中國(guó)建材在收購(gòu)徐州海螺僅僅三個(gè)月后，就在徐州召開績(jī)效管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)。會(huì)上，我歸納了大家的思路和做法，提出“五化”管理整合方法。后來(lái)的“杭州會(huì)議”進(jìn)一步歸納出五化、五集中、五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的“三五”模式。隨著大規(guī)模聯(lián)合重組的推進(jìn)，我又進(jìn)一步精煉出“格子化管控”，以及“八大工法”“六星企業(yè)”“三精管理”等管理方法。管理整合關(guān)系到聯(lián)合重組的成敗，只有做好管理整合才能最終提高企業(yè)效益。

作為經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)是要盈利的。中國(guó)建材既是一家會(huì)賺錢的公司，又是一家很值錢的公司。會(huì)賺錢，即通過(guò)提高區(qū)域市場(chǎng)集中度、開展市場(chǎng)競(jìng)合，穩(wěn)價(jià)保價(jià)，使水泥能掙錢。很值錢，是說(shuō)我們收購(gòu)的水泥企業(yè)，包括土地和礦山，現(xiàn)值已超過(guò)2000億元。中國(guó)建材的重組涉及四億多噸水泥、近千家企業(yè)，按照重置成本計(jì)算，我們的收購(gòu)是非常劃算的。

創(chuàng)新的意義是創(chuàng)造效益

做企業(yè)就得有效益，就得賺錢，創(chuàng)新也是如此。創(chuàng)新實(shí)際上是商業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)活動(dòng)，面對(duì)市場(chǎng)約束，企業(yè)必須做能賺錢的創(chuàng)新，把創(chuàng)新與經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系起來(lái)，創(chuàng)新沒(méi)有效益，也就沒(méi)能力投入再創(chuàng)新，燒錢燒到最后，企業(yè)都做垮了，創(chuàng)新也就失去了意義。

從企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新的重心不是基礎(chǔ)科學(xué)研究，而是技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新范圍極其明確，研究目的就是要解決什么問(wèn)題，做什么東西，都是和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)變化密切結(jié)合的，最后都要落到經(jīng)濟(jì)效益上。

在企業(yè)里，我不反對(duì)大家研究宇宙奧秘，每個(gè)人都有自己的興趣愛(ài)好，有強(qiáng)烈的好奇心、喜歡探索未知事物是好事，我也經(jīng)?？匆豢醋钚碌目萍祭碚?。但我同時(shí)認(rèn)為，研究黑洞、引力波、人的起源這類問(wèn)題，不是企業(yè)創(chuàng)新要聚焦的事情，企業(yè)也不可能為此提供專門的實(shí)驗(yàn)室和經(jīng)費(fèi)。

不可否認(rèn)，企業(yè)里部分技術(shù)人員有科學(xué)研究的實(shí)力，甚至能帶來(lái)足以推動(dòng)世界科學(xué)進(jìn)步的重大成果。但總的來(lái)看，企業(yè)還是要發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新的專長(zhǎng)，盯著新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝，解決這些實(shí)際問(wèn)題，這才是創(chuàng)新的立足點(diǎn)。

現(xiàn)在社會(huì)上創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱潮如火如荼，我國(guó)市場(chǎng)主體總量超過(guò)1億戶，日均新設(shè)企業(yè)超過(guò)1.8萬(wàn)戶，平均每分鐘就有12.5家企業(yè)誕生。但大家對(duì)創(chuàng)新也有不同的顧慮，覺(jué)得創(chuàng)新是天才的專利，做起來(lái)不容易；也有人盲目創(chuàng)新，承擔(dān)了不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)新究竟要怎樣做？怎樣減少失?。课抑鲝?，開展有效的創(chuàng)新，簡(jiǎn)而言之，就是提高創(chuàng)新效率，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，減少盲目、不必要的風(fēng)險(xiǎn)，有效的創(chuàng)新才是好創(chuàng)新。創(chuàng)新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以創(chuàng)新，這里指的就是商業(yè)模式創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)賺錢的“秘密武器”。曾有中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者問(wèn)我：“大家都說(shuō)，不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死，那用什么樣的創(chuàng)新方式更安全呢?”我給這些創(chuàng)業(yè)者們的建議最好是做商業(yè)模式創(chuàng)新。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)很大，賣任何一個(gè)東西或搞任何一個(gè)商業(yè)模式，一旦有市場(chǎng)都可能賺到錢。

像麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克、家樂(lè)福等知名企業(yè)，都沒(méi)有什么特別高的技術(shù)，但是通過(guò)探索新的商業(yè)方法、商業(yè)組織，創(chuàng)造了驚人的業(yè)績(jī)。我國(guó)的淘寶、滴滴打車等新業(yè)態(tài)公司的崛起，也是源于創(chuàng)意的成功、商業(yè)模式的成功，就是用平臺(tái)思維做事。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不只是技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，更是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。從中國(guó)建材來(lái)講，過(guò)去這些年我們?cè)谏虡I(yè)模式上大膽邁步，探索了不少好方法。比如在成長(zhǎng)模式上，大力推進(jìn)聯(lián)合重組，走了一條整合優(yōu)化的全新成長(zhǎng)路徑；在盈利模式上，堅(jiān)持定價(jià)制勝，從“量本利”到“價(jià)本利”，大力建設(shè)核心利潤(rùn)區(qū)，提高行業(yè)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；在競(jìng)爭(zhēng)模式上，以“共生多贏”替代“叢林法則”，推動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的有序化、適度化和良性化；在業(yè)務(wù)模式上，大力發(fā)展新材料產(chǎn)業(yè)，積極探索“互聯(lián)網(wǎng)+”等模式，加大制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型力度，開拓新型國(guó)際化道路，加快邁入高端產(chǎn)業(yè)。

堅(jiān)持盈利的八字原則和五優(yōu)方針

企業(yè)靠什么盈利呢?我覺(jué)得主要靠幾點(diǎn)：第一，技術(shù)創(chuàng)新，靠產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的領(lǐng)先性來(lái)盈利。第二，競(jìng)爭(zhēng)策略，綜合運(yùn)用成本領(lǐng)先、差異化、集中化等競(jìng)爭(zhēng)方式，全面提升競(jìng)爭(zhēng)力。第三，價(jià)格策略，把合理穩(wěn)定的價(jià)格作為盈利的前提。第四，商業(yè)模式，即用不同以往的方式，提高價(jià)值創(chuàng)造能力。

在上述幾點(diǎn)里，很多人對(duì)價(jià)格策略不能理解，覺(jué)得產(chǎn)品價(jià)格是由市場(chǎng)客觀決定的，企業(yè)只能適應(yīng)卻無(wú)法左右。赫爾曼·西蒙在《定價(jià)制勝》一書中認(rèn)為，企業(yè)不是價(jià)格的被動(dòng)適應(yīng)者，而應(yīng)掌握定價(jià)的主動(dòng)權(quán)。

做企業(yè)不能一味地去降價(jià)、拼價(jià)格。價(jià)格和銷量存在矛盾，最理想的狀態(tài)是價(jià)漲份額不丟、量增價(jià)格不跌。當(dāng)價(jià)格和銷量不可兼得時(shí)，我們思考問(wèn)題的原點(diǎn)應(yīng)是確保合理利潤(rùn)，找到價(jià)格和銷量之間的最佳平衡點(diǎn)。企業(yè)要有一定的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)和定價(jià)主動(dòng)權(quán)，否則只能靠天吃飯，像萬(wàn)頃波濤中的一葉小舟一樣，無(wú)法左右自己的命運(yùn)，一味犧牲價(jià)格去增銷量是行不通的。

西蒙先生算了筆賬：一個(gè)產(chǎn)品如果減量20%，企業(yè)利潤(rùn)會(huì)下降15%，而如果降價(jià)5%，企業(yè)利潤(rùn)則減少60%。因此，在丟份額保價(jià)格和保份額降價(jià)格兩種做法之間，走價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)往往都倒閉了。

關(guān)于可否用低價(jià)策略來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)的成功，西蒙先生認(rèn)為現(xiàn)實(shí)中能做到低價(jià)格高盈利的企業(yè)少之又少。我非常認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。產(chǎn)品有成本，過(guò)度低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)容易透發(fā)“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，導(dǎo)致全行業(yè)垮掉的例子并不少見。

企業(yè)要盈利，產(chǎn)品就要有合理的價(jià)格。成本是剛性的，而且是邊際遞減的，企業(yè)不可能永遠(yuǎn)降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以犧牲質(zhì)量為代價(jià)的。我們應(yīng)該走高質(zhì)高價(jià)的路線，而不是走低質(zhì)低價(jià)的路線。

好的價(jià)格和利潤(rùn)從哪來(lái)呢?我主張“質(zhì)量上上，價(jià)格中上”的八字定價(jià)原則和“優(yōu)技、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)服、優(yōu)價(jià)、優(yōu)利”的五優(yōu)方針?！百|(zhì)量上上，價(jià)格中上”指的是在質(zhì)量上要有過(guò)剩成本，即把產(chǎn)品做得更好些。這樣做雖然要多承擔(dān)一些成本，但能因此鑄就品牌和贏得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；在確保質(zhì)量的前提下，要保持價(jià)格穩(wěn)定，既不搞價(jià)格戰(zhàn)，又要適當(dāng)讓利實(shí)惠，維護(hù)客戶的長(zhǎng)期利益。如何讓價(jià)格中上并能保持盈利呢?這就有賴于“五優(yōu)”策略，即用好的技術(shù)、好的質(zhì)量和好的服務(wù)贏得好的價(jià)格與好的利潤(rùn)。只有好的價(jià)格與好的利潤(rùn)才能支撐好的技術(shù)、好的質(zhì)量和好的服務(wù)。

上市公司要提高價(jià)值創(chuàng)造能力

作為上市公司最重要的是為股東創(chuàng)造價(jià)值，這里既包括要有良好的分紅，也包括要有良好的股價(jià)和市值。要讓股價(jià)上升，就必須加強(qiáng)市值管理。市值管理如何理解呢?從財(cái)務(wù)管理的角度看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是增加公司價(jià)值，包括內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)效益與外在的公司市值。做大是營(yíng)業(yè)收入、占有率的增長(zhǎng)，做強(qiáng)是技術(shù)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的增加，做優(yōu)是利潤(rùn)和價(jià)值增長(zhǎng)，包括經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)側(cè)重的內(nèi)在EVA的增長(zhǎng)，以及股東關(guān)心的外在MVA(市場(chǎng)增加值)的增長(zhǎng)。

相比之下，利潤(rùn)和收入等內(nèi)部管理指標(biāo)只是當(dāng)期指標(biāo)，而市值則反映企業(yè)的當(dāng)期指標(biāo)、未來(lái)潛力、在市場(chǎng)中的公司價(jià)值，是更高一級(jí)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從這個(gè)意義上講，市值應(yīng)成為上市公司效益的第一指標(biāo)。上市公司如何做好市值管理?我想有幾項(xiàng)工作比較重要：

第一，站在戰(zhàn)略的高度統(tǒng)籌市值管理。下一步，國(guó)企集團(tuán)將進(jìn)一步推動(dòng)資產(chǎn)證券化，二級(jí)公司由非上市公司向上市公司轉(zhuǎn)變，可以采取分拆方式上市，也可把一些精良的有發(fā)展?jié)摿拓S厚效益的業(yè)務(wù)置入現(xiàn)有的上市公司。同時(shí)，效益目標(biāo)由重視收入、利潤(rùn)向同時(shí)重視市值轉(zhuǎn)變，建立以市值為導(dǎo)向的管理機(jī)制，努力達(dá)到公司價(jià)值創(chuàng)造最大化、價(jià)值實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。

第二，用創(chuàng)新提升企業(yè)價(jià)值。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，企業(yè)市值是企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)，企業(yè)價(jià)值的核心就在于創(chuàng)新，因此可以認(rèn)為市值是創(chuàng)新的外在表現(xiàn)。中國(guó)建材以“成為世界一流的建材生產(chǎn)商，為股東創(chuàng)造最大回報(bào)”為戰(zhàn)略目標(biāo)，上市后快速轉(zhuǎn)動(dòng)資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組兩個(gè)輪子，深入實(shí)施管理整合，大膽開展創(chuàng)新實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的大幅提升。

第三，探索建立股權(quán)激勵(lì)制度。新國(guó)九條明確“完善上市公司股權(quán)激勵(lì)制度，允許上市公司按規(guī)定通過(guò)多種形式開展員工持股計(jì)劃”。這是國(guó)企改革中的重要命題，也是市值管理的一個(gè)重要方面。

第四，引入市值考核指標(biāo)。要在現(xiàn)有的業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)上引入市值考核指標(biāo)，先期引入相對(duì)市值考核，條件成熟時(shí)開展絕對(duì)與相對(duì)市值指標(biāo)的考核，以增強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)的市值意識(shí)和回報(bào)股東意識(shí)。另外，還要完善公司治理水平，切實(shí)樹立股東利益最大化的思想意識(shí)，避免出現(xiàn)單純追求短時(shí)間內(nèi)市值最大化的為市值管理而市值管理的做法。